Уровни зрелости компании. Модель People-CMM
История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как "модель зрелости процессов" начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный "зрелости" процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом.
Главным понятием стандарта является зрелость организации. Уровень развития компании рассматривается в зависимости от степени использования целевого управления. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя. Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003):
| Уровень зрелости | Суть, Цель | Область работы |
| 1. Начальный | Практики (методы) работы с сотрудниками применяются непоследовательно | Переход к регламентации и систематизации. Обучение менеджеров. |
| 2. Повторяемых практик | Выделяются рабочие практики, приносящие прибыль. | Компенсация Обучение и развитие Контроль производственных показателей (Управление производительностью) Условия труда Коммуникация и координация Подбор кадров (Кадровое обеспечение) |
| 3. Определенный (defined) | Развивать компетенции персонала, отдельных рабочих групп, соответствующие общей | Культура совместных действий Развитие каждой отдельной рабочей группы Деятельность, основанная на компетентности Организация и планирование карьеры Развитие компетентности сотрудников Планирование использования персонала Анализ компетентности сотрудников Взаимодействие между подразделениями |
| 4. Управляемый | Доверять и интегрировать компетенции персонала | Наставничество Управление организационными показателями Количественный контроль производственных показателей (Количественное управление производительностью) Активы на базе компетентности Рабочие группы, обладающие полномочиями Интеграция компетентности Управление качеством |
| 5. Оптимизируемый (управление изменениями) | Постоянно улучшать и упорядочивать показатели профессиональной деятельности сотрудников, отдельных рабочих групп и организации в целом | Постоянное внедрение новшеств в сфере работы с персоналом Упорядочение организационной деятельности (функционирования организации) Постоянное улучшение показателей |
