Уровень организационной зрелости ХС
Главная » ЗИ компании » Организационные меры ЗИ » Уровень организационной зрелости ХС

Понятие уровня организационной зрелости ХС


Уровни зрелости компании. Модель People-CMM

История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как "модель зрелости процессов" начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный "зрелости" процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом.
 

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Уровень развития компании рассматривается в зависимости от степени использования целевого управления. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя. Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003):


Уровень зрелости

Суть, Цель

Область работы

1. Начальный

Практики (методы) работы с сотрудниками применяются непоследовательно

Переход к регламентации и систематизации.

Обучение менеджеров.

2. Повторяемых практик

Выделяются рабочие практики, приносящие прибыль.
Менеджеры берут на себя ответственность за качество персонала и результаты его работы

Компенсация

Обучение и развитие

Контроль производственных показателей (Управление производительностью)

Условия труда

Коммуникация и координация

Подбор кадров (Кадровое обеспечение)

3. Определенный (defined)

Развивать компетенции персонала, отдельных рабочих групп, соответствующие общей
стратегии и целям бизнеса. Прописать основные регламенты и процедуры

Культура совместных действий

Развитие каждой отдельной рабочей группы

Деятельность, основанная на компетентности

Организация и планирование карьеры

Развитие компетентности сотрудников

Планирование использования персонала

Анализ компетентности сотрудников

Взаимодействие между подразделениями

4. Управляемый

Доверять и интегрировать компетенции персонала
и количественно управлять
показателями деятельности

Наставничество

Управление организационными показателями

Количественный контроль производственных показателей (Количественное управление производительностью)

Активы на базе компетентности

Рабочие группы, обладающие полномочиями

Интеграция компетентности

Управление качеством

5. Оптимизируемый (управление изменениями)

Постоянно улучшать и упорядочивать показатели профессиональной деятельности сотрудников, отдельных рабочих групп и организации в целом

Постоянное внедрение новшеств в сфере работы с персоналом

Упорядочение организационной деятельности (функционирования организации)

Постоянное улучшение показателей



Поиск информации на сайте Пожалуйста, введите запрос и нажмите «Найти!»